疫情下中小企业求存去路-卦哥家

———————————————————

自去年底2019冠状病毒疾病突如其来暴发，肆虐了武汉与世界各国之后，我们的世界完全被这小小的病毒破坏了。

疫情在全球各地快速传播开来，凡是和人潮有关的各行各业，如餐饮业、航空业、购物商场等无一不受到严重的打击。

疫情也使得新加坡政府在短短几个月內，必须推出四轮的抗疫预算案，其中“同舟共济预算案”（Solidarity Budget），主要是要减低本地中小企业在疫情打击下，面对资金链断裂的风险。

政府的这项配套包括了临时过渡性贷款计划、中小企业营运资金贷款项目，及企业融资计划贸易贷款。政府也把分担的风险从原本的80%增加到90%。

我囯政府这次迅速地推出这些实务措施，无非是希望能尽量减少本地企业因过不了疾情危机，而面对倒闭的厄运。

然而，商场是诡异的，危机来临时，能够克服的企业，才能生存下来；不能者，就被淘汰。因此，能集思广益，看看别人如何应对眼前的疫情危机，应该是件值得做的事。

他山之石

中小企业要走出危机，外在的援助固然重要，但终归还是要依靠自己本身的实力和愿意，去寻求改变的毅力。

在这一方面，美国麻省理工斯隆管理评论（MIT Sloan Management Review）最近对国际许多知名的企业，应该如何应对冠病疫情的做法，提出下列许多很务实的看法。我想这些应该会让本地中小企业从中受益。

首先，企业主或许可以先思考下面这三个问题：

一、我的生意是否可以通过网络完成？因为纲络是目前最直接与可行的行销方法。

二、我是否可以用现有的设备或员工，去生产目前市场上最需要的产品或服务？

三、我是否能快速增加这些需要的产能与服务？及我怎么可以和其他生意伙伴一起配合？

自从冠病疫情传开来后，许多脆弱的企业的收入大幅度下降，有者甚至是零收入。因此，无数企业都在想尽办法采取各种对应措施，以减少亏损。

这些措施包括了：采用员工远距离的工作安排；寻找新的货源；减少员工工作量；削减成本及申请政府的各种津贴或配套。

而在这当中，当然会有灵活的企业主动动脑筋去思考，如何才能抓住眼前的新机遇。

一般来说，下面三种策略是目前最多企业用来对治疫情所带来的经济困境。

一、同产品，不同的营销模式（Same Products Different Channel）。其中最常见的是把公司的产品和服务，通过纲络销售出去。例子：中国武汉的一家美容院产品公司，在冠病疫情肆虐时期，决定关掉了40%的分行，当时公司的收入也减少了90%，但公司却能通过微信管道和客户接触，并把总体的销售额提高到超越去年水平的20%。

中囯的Nike运动鞋销售店，在疫情下关掉5000家分销店，这令其实体销售部份的收入几乎完全消失，但是公司却通过员工和客户直接交流接触，比如：为客户提供在家健身操指导，这些做法使其网上销售成绩和去年同比增长了35%。

由于目前有越来越多人必须在家办公，这也为提供教育课程的企业一个黄金机会，来推展他们的教育产品和服务。例如：中国浙江大学在疫情期间，推出了5000个课程给大学的应届毕业生修读，而登访这个网站的人数达57万人。

二、同样的生产设备，但产品不同（Same infrastructure different products）。由于为了控制疫情，各国政府切断了许多人们日常的生活与社交活动，这造成许多公司的产品和服务的需求速减，产能与劳动力也过剩。例如：现在的商场、餐馆等门可罗雀，员工也无事可做。

但是，另一方面，有些公司的产品和服务需求量却增加。因此，有些企业主就利用这个不平衡的缺口，把他们现有的设备或劳动力资源，重新安排与安置后，提供给对此有所需要的公司。

例子，世界最大奢侈品集团路威酩轩集团（LVMH），把制香水的材料（酒精），转移去生产抗疫的消毒液；中国的比亚迪汽车制造商（BYD Auto），因疫情导致公司收入下降了90%后，改去生产医用口罩；英国的戴森电器（Dyson），在疫情期间，也设计疫情所需要的呼吸器。

三、同样的产品，但不同的配置设备（Same products different infrastructure）。对于那些专门生产疫情期间所需要的产品的公司，在需求增加后，他们可以通过与其他企业互助合作的关系，重整与训练人力资源的配対。

例子：亚马逊（Amazon）就向其他企业聘请10万个临时员工，来应付其快速增长的网购服务；沃尔玛（Walmart）在公司零售需求速増时，从其他饮食业或服务业中聘请了15万临时员工；瑞典的北欧航空公司（Scandinavia Airline）把被裁的1000多个员工，重新培训成为冠病疫情的医疗服务人员；德国麦当劳则把其闲置的员工，以短期的借用合同，借给以经营食品为主的连锁超市阿尔迪（ALDI）。

上述这些彼此在人力资源上展开合作的企业，有些则是共同负担所借用员工的薪水。